dantri-logo dantri-logo

Chủ nhật, 19/11/2017 - 15:37:49 GMT + 7

Trang nhất

"Nuôi" 2,8 triệu công chức và vẫn nhập cả tăm tre, ô mai từ Trung Quốc

"Nuôi" 2,8 triệu công chức và vẫn nhập cả tăm tre, ô mai từ Trung Quốc

Xem nhiều nhất

Đang khốn đốn vì vỡ nợ, Venezuela được Nga, Trung Quốc cứu giúp

Đang khốn đốn vì vỡ nợ, Venezuela được Nga, Trung Quốc cứu giúp

Tin giờ chót

6/1/2014 8:38:00 AM

Doanh nhân Phan Quốc Công: Cha đẻ X-Men 0

Ba năm sau thương vụ bán 80% cổ phần của Cty CP hàng gia dụng quốc tế (ICP) cho Tập đoàn Mỹ phẩm Marico đến từ Ấn Độ, cha đẻ X-Men với slogan “người đàn ông đích thực” Phan Quốc Công - người đã đưa sản phẩm dầu gội xả dành cho nam “made in Việt Nam” trở thành một thương hiệu mỹ phẩm dẫn đầu thị trường nội địa - vô cùng “im hơi lặng tiếng”. Anh chỉ chịu “xuất đầu lộ diện” thời gian gần đây, và úp mở một kế hoạch hoàn toàn mới…

 

Anh cho biết, kể từ thời điểm trở thành Cty thuộc Tập đoàn Marico năm 2011 cho đến nay,  các Cty của ICP đều làm ăn khá tốt. Cty Professional Care, Cty Food Thực phẩm đều có tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bình quân trên 30%/ năm. Riêng Cty Cosmetic thì chỉ phát triển đứng, gần như không tăng. Điều này đúng với tâm lí tiêu dùng trên thị trường: kinh tế khó khăn thì người dân sẽ cắt giảm chi tiêu hóa mỹ phẩm chăm sóc da, cơ thể, beauty… Về các con số cụ thể, lợi nhuận sau thuế năm 2013 của ICP đạt hơn 10 triệu USD, doanh số hơn 50 triệu USD.
 
Bán và... toàn tâm cho ICP!
 
- Nhưng nếu nhìn vào các con số, có vẻ như ba năm qua là một giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ nhất của ICP?
 
Đúng vậy, đây chính là ba năm mà ICP đã tăng trưởng mạnh mẽ nhất kể từ khi thành lập đến nay. Ở thời điểm ICP bán cổ phần cho Marico, doanh số ICP đang đạt khoảng 20 triệu USD. Nay doanh số đã tăng 2,5 lần. Cùng thời điểm bán cổ phần cho Marico, về lợi nhuận ICP đạt thấp, chỉ khoảng mấy chục tỷ đồng. Nhưng hiện nay lợi nhuận sau thuế đã tăng đạt tương đương hơn 200 tỷ đồng/ năm. Sắp tới, ICP cũng có kế hoạch mở rộng thêm Nhà máy tại Bình Dương, đầu tư thêm máy móc, dây chuyền sản xuất, thiết bị và chủ yếu thiên về tự động. Theo đó doanh số lẫn lợi nhuận chắc chắn sẽ còn tăng lên.
 
- Có thể nói, giá phải trả cho giá trị ICP tăng lên, là cổ phần của anh đã giảm xuống. Ở góc độ lợi ích cá nhân, anh thấy vui hay buồn?
 
Khi giá trị DN tăng lên nhiều lần, cổ phần của một ai đó, chẳng hạn như cá nhân tôi dù có bị giảm xuống, thì nếu nhân với số lợi tức từ việc tăng giá trị DN, vẫn cho ra một con số lớn hơn nhiều so với việc ôm khư khư một DN của mình, nhưng giá trị lại quá nhỏ. Như vậy, theo bạn thì tôi nên vui hay buồn?
 
- Nhưng cùng với đó, rủi ro của cá nhân sẽ tăng lên khi anh không còn “làm chủ”?
 
Ngược lại, cá nhân tôi sẽ bớt rủi ro. Trước đây tất cả tài sản tôi đặt vào ICP, còn bây giờ sau khi bán bớt, tôi có thể “đa dạng hóa danh mục đầu tư”. Đã đa dạng thì khi kinh tế có biến động, có thể có Cty này suy giảm nhưng lại có Cty khác tốt lên. Quan trọng hơn nữa là tôi được yên tâm hơn trước những biến động của kinh tế, không còn nỗi lo “bỏ trứng một giỏ”, nhờ vậy mà tập trung điều hành Cty ICP một cách tốt nhất, có thể toàn lực hướng đến điều hành vì cái nhìn dài hạn hơn là chỉ chăm chăm nhìn vào ngắn hạn.
 
- Tăng trưởng của ICP giai đoạn qua đang củng cố quyết định bán DN của anh là đúng?
 
Bỏ ngoài những con số vừa nêu thì với tư cách người ở trong và gắn bó với ICP từ đầu thành lập cho đến nay, cá nhân tôi vui mừng vì đã nhìn thấy động lực cho con đường phát triển của ICP rất rõ ràng. Đa phần mọi người cũng từ góc nhìn bên ngoài đều rất quan tâm đến chuyện làm thuê hay làm chủ và có nhiều người lấy làm lạ về những quyết định của tôi. Nhưng có lẽ sâu xa nhất tâm niệm của tôi khi bắt đầu lập DN cũng như bán phần lớn cổ phần cho DN nước ngoài… chung quy vẫn là muốn tạo dựng một DN, một thương hiệu có chỗ đứng tốt trên thị trường. Đằng sau đó, từ những bước đi kinh doanh, khai thác thị trường, mở kênh phân phối, xây dựng thương hiệu, phát triển DN… điều mà tôi ấp ủ vẫn là tìm ra được một phương thức, một “model” (mô hình) quản trị DN phù hợp và tương thích, hiệu quả nhất với các DN vừa và nhỏ (SME) – những DN có số lượng rất đông, phổ biến nhất ở Việt Nam. Đó mới thực là đam mê của tôi.
 
Đi tìm động lực mới
 
- Vậy có thể hiểu bán cổ phần cho Marico cũng chính là một trong những quyết định để nhằm tìm ra lối đi, model đó?
 
Đúng vậy! Vừa là vì ICP, vừa là một quyết định nhằm tìm kiếm động lực mới và tìm kiếm một lối đi phù hợp cho ICP.
 
- Anh có thể nói rõ hơn về nhu cầu tìm kiếm động lực này?
 
Sau một giai đoạn kể từ khi thành lập, ICP đã phát triển rất tốt cho đến năm 2008, khi kinh tế bắt đầu khó khăn, thị trường cũng gần như đã “bão hòa”, ICP dường như cũng đã bắt đầu rơi vào khó khăn vì chưa nhìn thấy động lực phát triển  tiếp theo. Khó khăn ở đây không phải là thua lỗ, mà chỉ đơn giản là như một cái cây tăng trưởng đến một chu kì nào đó thì chậm lại, và nếu không có động lực mới thì sẽ khó tạo ra đột phá tiếp theo.
 
Chính giai đoạn này, tôi nghĩ rằng cần phải có quyết định mạnh mẽ hơn nữa. Cùng với sự đồng thuận của cổ đông, chúng tôi phải tìm kiếm sự đồng hành của một DN cùng ngành, có kinh nghiệm và thị trường quốc tế, để hậu thuẫn cho ICP mở rộng và phát triển. Marico là một DN mà ICP nhìn thấy nhiều điểm tương đồng. Họ là một Tập đoàn mà nội lực, hướng đi của họ, quá trình phát triển của họ có thể là một bài học cho ICP.
 
- Nhưng rõ ràng không dễ để mang “con” đi bán cho người khác?
 
Tôi cảm thấy mình may mắn vì không chỉ có một quyết định khiến ICP gia tăng giá trị DN lên nhiều lần, cá nhân tôi cũng có thêm cơ hội mở mang tầm hoạt động. Hiện tại, tôi cũng đã gia nhập HĐQT Tập đoàn Marico, đồng thời cùng Tập đoàn xúc tiến kế hoạch đưa X-Men ra thị trường quốc tế. Chúng tôi đã chuẩn bị rất kỹ cho kế hoạch này, làm hệ thống phân phối rõ ràng, sản xuất cả TVC riêng của sản phẩm cho thị trường nước ngoài… Thực tế thì hiện nay chúng ta đã có nhiều DN trong nước xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, nhưng phải công bằng nói rằng, DN chưa chuẩn bị đầy đủ, bài bản khi ra quốc tế…
 
- Và với thương vụ này, anh có nghĩ đó là bước ngoặt để có một Phan Quốc Công khác?
 
Đích đầu tiên khi tôi lập DN thì vẫn vậy, nhưng thực sự tôi cũng đã bước sang một hành trình mới. Trước đây, chỉ là lo làm thương hiệu và làm sao để đạt vị trí dẫn đầu trong nước, nghĩ đến chuyên nghiệp nhưng chưa tập trung cho điều đó. Sau thương vụ bán cho Marico,  yếu tố chuyên nghiệp trong quản trị của cá nhân tôi, của cả ICP được nâng cao hơn, tập trung hơn. Marico là một Tập đoàn niêm yết tại Ấn Độ với giá trị khoảng 2,7 tỷ USD nên yêu cầu chuyên nghiệp là đương nhiên.
 
Model cho nhiều SME...
 
- Trở lại với đam mê, hoài bão một tìm kiếm một model có thể chia sẻ và ứng dụng cho nhiều SME, từ thực tế ICP, anh nghiệm ra điều gì?
 
Mua bán và sáp nhập DN có thể là một cách thức tốt nhất để các SME tìm kiếm và tạo ra động lực tăng trưởng mới. Vấn đề còn lại là DN sẽ chọn đối tác nào, làm điều đó như thế nào.
 
- Những rào cản mà anh cho rằng SMEs cần phải vượt qua, nếu muốn áp dụng model ICP đã làm?
 
Khả năng chấp nhận người khác. SME hầu hết ngoài vướng mắc tầm nhìn, kiến thức, hiểu biết…mà có thể giải quyết rất đơn giản nếu có điều kiện trao đổi hay chấp nhận các thương vụ M&A, trong đó bao hàm chấp nhận người khác. Nặng nề hơn cả vẫn là khả năng “dám” bán DN của mình, dám chuyển từ “làm chủ sang làm thuê”. Tôi thì cho rằng đối với một DN ai cũng là làm chủ, ai cũng là làm thuê, ai cũng là stake holder – các bên liên quan và có quyền lợi mật thiết. Để đảm bảo quyền lợi lớn nhất, thì phải chấp nhận người khác, chấp nhận cùng làm việc với nhau. Cuối cùng, là khả năng chấp nhận minh bạch. Không minh bạch, DN không lớn lên được.
 
- Với SMEs nội địa muốn vươn ra thị trường quốc tế, hẳn cũng còn những thách thức khác. Đối tác ngoại sẽ là lời giải cho thách thức đó?
 
Thách thức của mỗi một DN đều phải do chính DN đó chủ động giải quyết. Dù Marico hậu thuẫn rất lớn, nhưng ICP vẫn còn nhiều điều phải làm nếu muốn phát triển thêm. Chẳng hạn như vấn đề nhân sự. VN có nhiều nhân sự giỏi, nhưng hầu hết lại ít chịu quan tâm, liên hệ đến các thị trường quốc tế, nắm bắt cách thức kinh doanh ở một thị trường ngoài những am hiểu nội địa đang có. Người Việt cũng không quen rời bỏ vị trí sở tại nội địa, chấp nhận đi “đặc sứ” thị trường mới. ICP hiện đang dùng giải pháp chọn nhân sự trực tiếp tại bản địa, phối hợp cùng anh em trong nội địa. Trước mắt là vậy, rồi đào tạo dần để đội ngũ mạnh lên.
 
Bên cạnh đó, do đặc thù ngành là sản xuất hóa mỹ phẩm mà hầu hết các nguyên liệu đều phải nhập khẩu, ICP cũng khó chủ động phát triển từ công nghệ gốc. Cách khắc phục vẫn là phải “đứng trên vai những người khổng lồ”,  nhờ đến sự hỗ trợ công nghệ từ các đối tác ngoại.
 
- Bận rộn như vậy, anh còn thời gian để dành cho đam mê thiết kế mô hình phát triển DN, như một lí thuyết dẫn đầu, một mẫu “DN đích thực” cho các SME đi theo?
 
Ba năm qua quả thật tôi chỉ tập trung phần việc của mình, những gì cần làm thì cố gắng làm. Nhưng đó cũng là quá trình tích hợp cho đam mê thiết kế model, cách thức phát triển SME. Nếu được thiết kế từ những nghiên cứu thực tiễn, nghiêm túc và được đúc rút có tính học thuật, tôi hy vọng có thể áp dụng phổ biến cho các DN một cách rộng rãi hơn.
 
- Xin cảm ơn anh!
 
Theo Lê Mỹ
Diễn đàn doanh nghiệp
fica.vn
Tags: kế hoạch quyết định cổ phần lợi nhuận Việt Nam kinh doanh kinh tế tăng trưởng thương vụ
Cùng chuyên mục

Doanh nghiệp

Tài chính thông minh Intelligent Finance Logo

Chứng khoán

Vietcombank: Lượng đặt mua SaigonBank gấp hơn 4 lần chào bán

Vietcombank: Lượng đặt mua SaigonBank gấp hơn 4 lần chào bán

Tiêu điểm

Dòng sự kiện -> Xem thêm

Đối tác
Đầu trang