Dù những thách thức của chính lĩnh vực kinh doanh này cũng luôn khiến ông phải trầm ngâm, suy tư, thậm chí bắt mình… học lại.

CEO KienLongBank vào chuyện với đầy tâm trạng…

Trong điều kiện bình thường, CEO là một vị trí rất vinh dự, đặc biệt trong hệ thống Ngân hàng (NH), số lượng vị trí này không nhiều. Tuy nhiên, tôi lại được bắt đầu vị trí này ở thời điểm kinh tế toàn cầu và trong nước đang gặp khó khăn, Việt Nam hội nhập WTO ngày càng sâu rộng nên bị ảnh hưởng nhất định. Lĩnh vực tài chính ngân hàng, huyết mạch của nền kinh tế, càng thể hiện ảnh hưởng rõ. Nhưng tính từ năm 2007 đến nay, KienLongBank đã rất vững vàng mặc dù KienLongBank thuộc nhóm ngân hàng nông thôn lên ngân hàng đô thị trong giai đoạn 2008 và phân khúc thị trường chủ yếu là tín dụng vi mô, tín dụng dành cho nông nghiệp nông thôn, tập trung ở Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) và một số khu vực khác…

Ngân hàng của miền sông nước...

- Có phải nhờ phân khúc thị trường khá đặc thù như vậy, mà KienLongBank đã vượt qua sóng gió của thị trường, thưa ông ?

Có thể một phần. Về phân khúc thị trường, có thể ví một cách dân dã là KienLongBank như đi trong sông, trong rạch, sóng to gió lớn thì không ảnh hưởng nhiều vào phân khúc thị trường ngách. Chúng tôi đang rất ổn định cả về nguồn vốn, đầu tư, bán hàng. Chúng tôi có hàng trăm ngàn khách hàng nhỏ lẻ, nguồn vốn cũng có nhiều từ khách hàng nhỏ lẻ, tuy cứ nho nhỏ gộp lại nhưng lại rất ổn định. Đặc biệt thời gian gần đây, nhờ sự chỉ đạo của HĐQT là những người có rất nhiều trải nghiệm, kinh nghiệm trên thương trường, cùng với những anh em gắn bó với nhau rất lâu đã hỗ trợ rất nhiều cho Ban điều hành vượt qua mọi khó khăn, giúp NH đứng vững và phát triển đều.

- Nhưng dù thế nào thì vào giai đoạn cuối năm 2012, KienLongBank đã có xáo trộn, đặc biệt về nhân sự...

Tất nhiên rồi. Khi một NH nằm trong hệ thống của ngành nói chung, bị đặt trước những yêu cầu chung của hệ thống. Chẳng hạn như với KienLongBank, theo Nghị định 41/NĐ-NHNN bắt buộc phải tăng vốn điều lệ từ 2.000 tỉ lên 3.000 tỉ vào cuối năm 2010 thì yêu cầu về vốn chủ sở hữu chắc chắn phải thay đổi. Trong điều kiện đó, nhà đầu tư nhìn thấy cơ hội tham gia một NH tiềm năng và có mục tiêu phát triển bền vững, họ đầu tư cũng là chuyện bình thường. Khi cấu trúc vốn chủ sở hữu thay đổi thì những thay đổi về chiến lược, nhân sự, mô hình quản trị… cũng phải thay đổi.

- Một nhóm cổ đông lớn của KienLongBank là những doanh nghiệp (DN) có đầu tư tài chính, bất động sản. Khó khăn của những thị trường này liệu có ảnh hưởng gián tiếp qua các cổ đông này?

Trước đây, HĐQT của KienLongBank là những cổ đông, những nhà trí thức ở khu vực ĐBSCL tụ họp và đa số các cổ đông nhỏ lẻ là người góp vốn. Hiện nay “truyền thống” đó vẫn còn. Hơn nữa, hiện tại, tỉ lệ cho vay các DN BĐS và DN đầu tư chứng khoán, tài chính của KienLongBank rất nhỏ. Chúng tôi chủ yếu cho vay với đối tượng thuộc lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, với tỉ trọng chiếm hơn 30%. Do đó sự suy thoái của thị trường tài chính, BĐS tuy có tác động nhưng không ảnh hưởng nhiều tới KienLongBank.

- Với phân khúc thị trường “đi trong sông, trong rạch” cũng có những khó khăn đặc thù, chẳng hạn như tăng chi phí hoạt động nhiều hơn nếu muốn tăng trưởng dư nợ cho vay ?

Hiện tại, khoảng 70% đối tượng trên thị trường của KienLongBank có nhu cầu vay vốn mặc dù giá trị các khoản vay không lớn, vì đa phần là các hộ gia đình, nông dân. Do đó, nếu tổ chức tốt thì đây là một thị trường rất ổn định, nói chung trên cả nước. Tất nhiên, những khoản vay nhỏ lẻ bao giờ cũng khiến chi phí phát sinh cao hơn, công sức bỏ ra nhiều hơn. Nhưng bù lại, ổn định và rủi ro ít hơn.

Song không vì thế mà KienLongBank chỉ tập trung phân khúc thị trường nông thôn. Chúng tôi vẫn song song phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, theo kịp các ngân hàng khác. Thậm chí đi sau, lại có cơ hội thuận lợi, phát triển các tiện ích tốt hơn vì công nghệ ngày càng phát triển, được thừa hưởng nền tảng hạ tầng có trước.

Quan trọng nhất là quản trị...

- Như vậy, để một NH phát triển tốt thì phải đi trên nhiều thị trường ?

Để một NH có thể phát triển tốt, phải biết phân tích cơ hội trên thị trường, biết sử dụng thời điểm ứng dụng công nghệ hiện đại và phát triển các dịch vụ, có sự chuẩn bị, tiếp cận những sản phẩm, dịch vụ theo chuẩn mực của một ngân hàng tiên tiến và hiện đại theo chuẩn quốc tế và khu vực. Mặt khác lại vẫn phải giữ và phát triển khách hàng truyền thống, thế mạnh của mình. Song song với thị trường truyền thống, KienLongBank đang định hướng trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại là vì vậy.

- Nhưng cũng có nhiều ngân hàng xác định trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, thưa ông?

Với một ngân hàng, có tổng tài sản lớn là rất tốt. Quy mô rộng càng tốt. KienLongBank hiện có vốn 3.000 tỉ đồng, nếu so với các nước khác như Mỹ bình quân số dân/một ngân hàng, cũng không gọi là nhỏ. Vấn đề ở chỗ, không phải là anh lớn tới đâu, mà là quản lí, là chỉ số tài chính thế nào. Anh lớn mà quản lí không tốt thì liệu có khỏe, tránh được bệnh ?

- Vậy theo ông, điều gì là nền tảng để nâng cao năng lực quản trị ?

Đạo đức. Dù làm bất cứ lĩnh vực nào mà thiếu đạo đức nghề nghiệp thì đều không thể đảm bảo chất lượng quản lí, nâng cao quản trị DN được. Làm ngân hàng là công việc liên quan đến tiền, lại càng cần đạo đức của người làm nghề. Việc thiết lập quy trình, quy chế quản trị, quản lí rủi ro theo mô hình của các ngân hàng thế giới là điều ai cũng học được và một khi đã được thiết lập, thì 90% trong quy trình đó thuộc về quy định, chỉ 10% thuộc về kĩ năng của từng nhân sự. Nhưng trong 10% đó, nếu nhân sự không quan tâm đạo đức nghề nghiệp, có thể phá hỏng 90% đã thiết lập.

- Chúng ta nói nhiều đến lợi thế và định hướng của KienLongBank, vậy có điều gì ở chiều ngược lại, đâu là bất lợi và thách thức với NH của ông ?

Là một ngân hàng từ nông thôn lên đô thị trong giai đoạn kinh tế khó khăn, chúng tôi đã phải chọn phát triển một cách bền vững chắc chắn. Trong nhận thức, tư tưởng của nhiều người, một ngân hàng có “gốc gác” nông thôn nếu ứng dụng sản phẩm hiện đại thì cũng khó, khiến ngân hàng khó phát triển được định hướng bán lẻ hiện đại cho khu vực này. Điều này cần thời gian và quá trình thay đổi tư duy. Ban điều hành đang nỗ lực để toàn thể cán bộ đều nhận thức rằng mỗi ngày chúng ta phải làm sao để tốt hơn ngày hôm qua. Chúng tôi luôn khuyến khích các ý tưởng phục vụ cho khách hàng tốt nhất, giảm chi phí thấp nhất, giảm giá thành để cuối cùng quay về cũng vẫn là phục vụ khách hàng tốt nhất. Nếu giảm chi phí, sẽ tăng lợi nhuận, ngân hàng và cổ đông, khách hàng đều có lợi. Làm CEO một ngân hàng, khổ nhất là hài hòa lợi ích và chọn thời điểm nào để ưu tiên cho quyền lợi của nhân viên – khách hàng và cổ đông.

- Nhiều CEO nói rằng họ ưu tiên lợi ích cho khách hàng vì đây chính là yếu tố mang đến lợi ích. Bản thân ông chọn ưu tiên lợi ích nhóm nào ?

Với tôi, đó là nhân viên. Nhân viên có tích cực suy nghĩ, hướng về khách hàng, chịu thay đổi tư duy và sáng tạo, chịu nỗ lực, thì mới có thể có những dịch vụ, sản phẩm tốt khiến khách hàng hài lòng; và như vậy mới có lợi nhuận cho ngân hàng.

Tất nhiên, mỗi CEO sẽ có lựa chọn của riêng mình. Bản thân tôi coi nhân viên trước hết như khách hàng nội bộ, cổ đông nội bộ, tức là phát huy một thị trường ngay trong lòng ngân hàng.

- Ở vị trí hiện nay, ngoài trọng trách công việc, điều gì khiến ông vẫn nỗ lực với bản thân ?

Tôi cũng luôn nhắc nhở mình : Phải làm sao để ngày hôm nay phải hơn ngày hôm qua. Với tôi, mỗi ngày là mỗi học, suy ngẫm, trải nghiệm, học thực tiễn cuộc sống. Vì vậy mà tôi rất mê sách. Đọc như một cách chiêm nghiệm, cố gắng học và… tu sửa mình trong công việc.

- Xin cảm ơn ông về những chia sẻ !

Theo Lê Mỹ

DĐDN